浅淡陶瓷企业成本管理存在的问题及对策
作者：程养林 陈星平 来源：《会计师》2010年07期 时间：2013-7-15
近年来以出口为主的陶瓷企业经营受到金融危机影响,产量增长减缓、盈利能力下降、总体运行增速趋缓，影响陶瓷企业发展的具体因素很多,其中成本管理不当造成陶瓷企业成本偏高是影响陶瓷企业发展的关键因素之一，陶瓷企业因不堪高成本重负而倒闭现象时有发生,加强成本管理已在陶瓷企业已势在必行。
一、背景
中国陶瓷业经过多年发展,中国已成为世界陶瓷的生产和消费大国"国内现已有建筑陶瓷生产销售企业约为3000多家,2001年建筑陶瓷砖产量超过21亿平方米,约占世界总产量的五分之二,2003年产量更是达到32.5亿平方米，随着我国经济和建筑行业的高速发展,陶瓷市场在今后相当长的时期内将保持旺销势头。
中国陶瓷企业在不断发展的同时,企业管理也发生了翻天覆地的巨大变化。随着人民群众生活水平的迅速提高和建筑市场日益红火,吸引了国营!集体!私人以及外商争相投资建设陶瓷厂,各种规模!各种类型的陶瓷企业如雨后春笋已迅速遍布全国"产品的产量和质量都迅速提高,但改革开放三十年来陶瓷企业在成本管理方面没有发生根本性或实质性的变化。
受2008年全球金融风暴的影响,我国陶瓷业出口严重受阻,出口数量大幅下降，再加上近几年来受能源紧张、运输成本上升、原材料价格上涨等因素影响,有些企业纷纷选择异地投资、转移生产线,陶瓷产业必然会出现“二次洗牌"。
二、陶瓷企业成本管理存在的问题
(一) 注重生产过程成本控制,忽视其他流程
大部分陶瓷企业管理者一直认为降低产品成本的主要途径无非是增加产量，降低消耗。然而,随着市场经济的发展,产品的销售和材料的采购工作显得越来越重要。如果采购材料之前不进行充分的市场调查,采购资金不进行科学安排,采购数量不根据生产需要进行有效控制而盲目采购,就容易造成浪费,使资金无法周转;同时,如果产品销售不出去造成积压,不但资金收不回来,也实现不了利润,这些都将直接影响企业的发展。
(二)成本核算粗放
陶瓷企业使用传统的成本核算方法,对某一个产品来说,只要生产得越多,所分配得到的制造费用也就越多,制造费用总是和产量或人工工时成等比例关系。随着陶瓷企业业务的不断扩展、产品品种的丰富,传统的成本核算方法提供的成本信息已无法满足成本管理的需求。
(三)成本管理手段单一
注重事后控制,忽视事前和事中成本管理。从成本管理的一般方法看,未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系。从理论上说,已提出建立包括成本预测!成本决策!成本计划!成本核算!成本控制!成本分析等在内的新的成本管理方法体系,但在如何使这个方法体系科学化、系统化、形成有机联系方面还存在很多问题。
(四)成本管理观念落后
大部分陶瓷企业在成本管理实践中过于注重对成本本身的控制,却忽视了对成本管理理念的传达和塑造。我们知道,成本控制需要由全体员工的参与,成本管理工作最终都是要由人去完成。目前公司的成本管理主要是依靠行政权力来约束,无法充分发挥全体员工的创造性、积极性和主动性。公司过于关注降低成本,而忽略了公司效益原则,不能用成本去获取更大的效益。公司没有为进一步创造效益而积极主动地去改善成本管理的可控环境,也没有积极引进先进高效的成本管理方法来降低公司整体成本。所以,要真正有效的发挥成本管理的效果、创造经济效益,就要求在公司树立全员成本管理的理念,以此来发挥成本管理的主动性,并逐渐将成本管理的管理经验上升为成本管理文化。
三、陶瓷企业成本管理问题的对策
(一)树立全员成本管理理念
全员成本管理理念是实施成本管理的人员基础,因为计划的成功都离不开人的实施。没有全员参与成本管理的理念,就不可能成功实施成本管理。从公司高层管理者、中层管理者一直到公司一线员工,都必须真正的意识到成本管理的重要性,主动的参与到成本管理工作中来。发挥全体员工的积极性和创造性,只有这样才能顺利实施成本管理的优化方案。大部分陶瓷企业员工的成本管理理念还很薄弱,如何让成本管理理念深入人心、建立成本管理的企业文化,将是成本管理实施成功的基础。
(二)全面成本管理的整体规划
陶瓷企业成本管理体系总体规划应充分考虑企业发展战略特点,成本管理体系要按责一权一利原则落实各部门、各职员的责任、权利和相关利益。按各部门管辖范围划分成本管理的级次,第一级成本控制责任中心为公司财务部,为全公司成本管理的划口部门:第二级成本控制中心为公司采购部门、销售部门、生产部门、物流部门等生产经营主体职能部门,把财务部的成本管理目标落实到相关具体部门;第三级为各部门下属的班组;.最后一级为各班组下的员工。公司成本控制由财务部实施总监督,财务部将总的成本控制目标落实分解到二级成本控制中心即各职能部,各二级成本控制中心又将其明细的成本控制目标层层分解直至班组及每个员工个人,形成一个完整的成本控制体系。做到事事有人做、事事有人干、办事有标准,形成人人头上有指标、千斤重担众人挑的全员成本管理局面。
(三)导人成本企划管理模式
成本企划发源于日本,是日本企业用得较多的一种成本管理模式,其实质是关注成本的前馈控制"它不同于传统的成本反馈控制,而是依据未来必达目标来对目前采用的方法与步骤进行弹性调整,所以成本企划是一种先导性和预防性的成本控制方式。
近年来部分陶瓷企业突破大众化生产模式,逐渐形成了以差异化为主的定制服务经营模式。陶瓷企业不断投人资金开发新品种,使陶瓷企业的生产销售围绕着订单旋转,销售日益红火,业务也逐步扩大。但是由于生产技术水平的制约,因品种过多而导致公司产品的产量和质量波动较大,由于没做好全面成本事前控制,没有利润甚至亏本的产品订单逐渐增多。
随着陶瓷企业生产自动化程度和客户对产品需求的不断提高,企业的事中和事后成本控制效果越来越差,企业也觉得越来越被动"因此在产品生产前,在确保产品利润的前提下对产品进行目标成本的制定并将目标分解到各个成本项目已成为刻不容缓的问题。
(四)运用作业成本法核算
陶瓷企业在传统的成本核算体系下直接材料成本约占30%,直接人工约占10%,制造费用(包括燃料和动力等)约占60%,间接费用占的比例已达到一定高度。按传统成本法以直接人工工时作为分配制造费用的单一标准进行核算显然存在不合理性,将会使成本的准确性大大降低,甚至完全扭曲产品成本,导致产品的决策失误。因此需要设置更合理的标准来分摊所发生的制造费用,以反映真实的成本信息。采用作业成本法来核算间接费恰好弥补了这一缺陷。
1.成本库的确定
陶瓷企业的生产过程主要有球磨、喷粉、压制、烧成、抛磨、检验、包装等作业,不同产品所涉及的材料及生产工序等都存在着一定的区别,这些作业的资源消耗量也就不可能一致。如果利用传统的成本核算法进行核算,成本资料无法完全体现产品消耗的各类作业的实际情况,而只笼统地以产品产量或人工工时为基础对制造费用进行粗略分配,这样必然造成成本分配吃大锅饭的现象。
陶瓷企业在运用作业成本法核算间接费用时,首先建立成本库。陶瓷企业最重要的作业是球磨、喷粉、压制、烧成、抛磨、检验、包装。由于这几类作业的成本消耗电力、折旧、煤、人工、易损件等主要资源,这五项资源可按实际发生额直接归集到以上7个作业中,以此作为成本库。如电力资源的使用大部分在球磨、压制和抛磨等作业,其他作业相对较少,每个作业的电力使用量差异很大,为了正确分配电力资源,必 须在各个作业电力汇总处装上电表,采用直接分配法将电力资源准确分配到各作业成本库。对于无法归集到以上七大作业成本库的制造费用,公司将其归集作为一类成本库。这样,陶瓷企业一共设立八个成本库,即球磨成本库、喷粉成本库、压制成本库、烧成成本库、抛磨成本库、检验成库、包装成本库及其他成本库。
2.成本动因的选择
选择成本动因是非常重要的一步,成本动因如果选择不当,就无法如实的反映成本库成本发生的原因,也就不能体现作业成本法的优势。陶瓷企业按公司的实际成本管理需要为八个成本库选择其动因如下:
(1)球磨成本库选择球磨工时作为球磨成本库的成本动因。
(2)喷粉成本库选择喷粉重量作为喷粉成本库的成本动因。
(3)压制成本库选择各品种的压机运转时间作为压制成本库的成本动因。
(4)烧成成本库选择各品种在窑炉工时为烧成成本库的成本动因。
(5)抛磨成本库选择各品种的抛磨工时为抛磨成本库的成本动因。
(6)检验成本库选择产品产量为检验成本库成本动因。
(7)包装成本库选择产品产量为包装成本库的成本动因。
(8)其他成本库主要是指难以归集到以上各成本库的成本。选择产品产量为这一成本库的成本动因。
(五)完善生产管理信息系统
陶瓷企业要完成成本管理目标、真正落实公司各项成本管理指标、建立完善的生产管理信息系统,应将企业信息化建设深人到基层数据,提高操作人员素质和水平,真正建立起网络化、信息化的信息数据库。在设定好各个程序后,与生产各工序对接实时录人基础数据,并以录入的各种单据来规范企业业务流程,实现真正自动取数、自动检索、自动计算,使复杂、繁琐的工序流程和成本核算工作变流程化和具体化。通过企业信息化系统进一步推进公司细化、精化公司成本管理和核算,为公司的生产经营管理工作提供更准确、更详细具体的依据。
陶瓷企业可以利用成本核算及其他有关资料,按照成本水平与成本构成的实际情况详细地分析差异的具体细节,研究影响成本变化的各种因素,寻找降低生产经营成本的措施和方案。成本分析是成本管理的重要组成部分,可以正确评价企业成本预算的执行结果,为制定经营决策和编制成本预算提供十分重要的参考依据。
